jueves, 16 de enero de 2014

ESCUELA Y AULA INVERTIDA

La clase invertida o clase al revés (flipped classroom en Inglés) es un nuevo término para un modelo de aprendizaje  que surge como una alternativa a la enseñanza tradicional impartida en aula. Este “nuevo” enfoque de instrucción ha cobrado mucha fuerza en estos últimos años y cada vez se torna más popular en diferentes entornos educativos.

Aunque actualmente se reconocen  como pioneros del modelo a Aaron Sams y Jonathan Bergmann,  dos profesores de química de una escuela rural secundaria en Colorado (U.S.A);  indicios de este modelo datan desde 1890 según investigadores de la Universidad de  Harvard,  los que también señalan que variantes del mismo enfoque se utilizan desde la década de los noventa.

Entre los profesionales más destacados que contribuyeron con el avance de este modelo de instrucción en la década de los noventas se pueden nombrar al distinguido profesor de física aplicada de la Universidad de Harvard Eric Mazur con su metodología de  instrucción entre pares, y  también al profesor Larry Michaelson, creador del método de  aprendizaje basado en equipos.

La variante de modelo de aula invertida popularizada desde el 2007 por los profesores de Colorado,  que está dando mucho que hablar,  consiste principalmente en trasladar lo realizado en aula a la casa y viceversa, es decir, los estudiantes son expuestos al contenido de la materia fuera del aula, usualmente a través de videos, tutoriales, u otro método pertinente; y luego en el aula se lleva a cabo el trabajo de, aplicación, análisis, evaluación, y creación sobre la base de lo realizado en casa.

Entre las bondades del  modelo de clase invertida se pueden mencionar: una constante y positiva interacción docente-estudiante, mayor tiempo de exposición al  contenido de una disciplina,  aprendizaje activo de los estudiantes,  aumento en el número de actividades prácticas y de aplicación en aula, entre muchas  otras. Aunque la clase invertida es un modelo prometedor, no deja de generar ciertas inquietudes; al ser un modelo dependiente en gran parte del acceso a Internet y del uso de tecnología, para su implementación requiere que los estudiantes tengan acceso a la red en su hogar, algo que no siempre ocurre.

Además, hay que considerar que  no todos los docentes cuentan con las habilidades y recursos para poder implementar este modelo en sus aulas, y necesitarían ser capacitados en las generalidades y detalles del modelo. El manejo  de  la tecnología necesaria para la aplicación efectiva del modelo es otro factor a tomar en cuenta y podría requerir de una fuerte inversión. En este sentido la curva de aprendizaje de los profesores que pretendan adoptar este modelo de instrucción será más o menos  empinada según el punto de partida  y el contexto en que se encuentren desempeñando sus funciones.

Si bien hay muy pocas investigaciones rigurosas de enfoque cualitativo y/o cuantitativo  sobre los efectos de la aplicación del modelo de clase invertida en el desempeño académico de los estudiantes, existen numerosos reportes de profesores que describen mejoras considerables en el desempeño académico de sus estudiantes desde que adoptaron el modelo. Asimismo, también se han publicado numerosos estudios de casos que documentan cambios positivos en manejo de aula, calificaciones, y  resultados de exámenes como consecuencia de la aplicación del modelo. Tres experiencias efectivas en el uso del modelo de clase invertida que merecen ser destacadas son las de la escuelas de  Woodland Park en  Colorado, Byron High School en Minnesota, y la de  Clintondale High School en Michigan.

Las escuelas que opten por la aplicación del modelo de aula invertida precisan repensar el rol de los diversos actores educativos dentro del nuevo esquema de trabajo. En tal sentido, los administradores  (directores de nivel, coordinadores, jefe de estudios, etc.) son responsables, en primer lugar, de la creación de un ambiente de motivación y de valoración del aprendizaje en la comunidad. Además, deben generar oportunidades de desarrollo profesional para docentes que muestran interés en el modelo y desean iniciarse en él, deben establecer los canales de comunicación adecuados para mantener informados  a todos los miembros de la comunidad sobre los detalles del aula invertida, y por último,  asegurar,  el acceso de estudiantes y docentes a tecnología adecuada para que el modelo pueda ser implementado con éxito. En resumen, seguir las recomendaciones de buenas prácticas de liderazgo y manejo de cambio (Marzano et al, 2005).

La mutua colaboración del  binomio profesores-padres de familia es crucial al momento de iniciar la implementación del modelo y en los primeros pasos del funcionamiento del modelo. Estos dos actores educativos  deben trabajar en  equipo monitoreando de cerca el progreso de los estudiantes y atendiendo las inquietudes y necesidades que puedan surgir en  los estudiantes, y en otros miembros de la comunidad mientras se familiarizan con la nueva forma de trabajo. En este sentido, se hace patente una permanente retroalimentación casa-escuela que ayude a ir puliendo las aristas que puedan suscitarse en el camino al funcionamiento óptimo del modelo de aula invertida. 

Si bien  existe la necesidad de seguir investigando sobre  el modelo de clase invertida para potenciar sus fortalezas y lograr así mejores resultados en el aprendizaje de los estudiantes, por lo pronto, se puede concluir que como resultado inmediato de su implementación es posible lograr un ambiente de aula de aprendizaje activo centrado en el estudiante; en donde la comprensión y aprendizaje son mucho más profundos que en un entorno que sigue un modelo tradicional. Aunque se sabe que este modelo no es la panacea para solucionar la variedad de problemas que aquejan a la educación, puede ser un pequeño grano de arena que contribuya con   la mejora de la educación y acerque a la demandada calidad educativa. Como dijo Gojak (2012), la pregunta correcta no es si se debe o no adoptar el modelo de aula invertida, sino más bien, como se podrían utilizar los aspectos positivos de este modelo para lograr ser más efectivos en la enseñanza y aumentar la comprensión de los estudiante.



jueves, 14 de febrero de 2013

JIM COLLINS Y LA EDUCACION

Jim Collins,  considerado por muchos entendidos en la materia un gurú del management moderno, publicó el libro titulado De Bueno a Maravilloso[1] (Good to Great) en el 2001. En este fascinante libro, dirigido esencialmente al mundo de los negocios, el autor expone detalladamente el por qué algunas empresas logran la excelencia y otras no. El marco de ideas presentado en dicho libro fue el resultado de un estudio que duró aproximadamente cinco años, y desde su publicación ha atraído la atención de numerosos líderes de negocios, y líderes de sectores sociales tales como la educación.

El principal hallazgo del libro revela que la excelencia no es el resultado de las vicisitudes que atraviesa la empresa; sino, todo lo contrario,  es el resultado de un proceso de transformación  consciente y dirigido que puede claramente ser dividido en tres grandes momentos: Personas disciplinadas, pensamiento disciplinado, y acciones disciplinadas. Asimismo, afirma que la razón principal por la que la mayoría de las empresas no alcanzan la excelencia es debido a que se conforman con simplemente un buen rendimiento.

Esta transformación en búsqueda de la excelencia, según Collins,  se inicia con el  liderazgo de nivel 5. Este tipo de liderazgo recae en manos de un tipo de líder reservado que combina la voluntad profesional con la humildad para el logro de grandes resultados; su ambición principal está canalizada hacia el éxito de la empresa, y no busca riqueza ni fama personal. Es el tipo de líder que cuando las cosas salen bien dirige  la mirada hacia sus colaboradores, y cuando las cosas no salen según lo deseado, se mira en un espejo.

El segundo punto a considerar consiste en aplicar el principio de  Primero Quien y Luego Que, ésto es, incorporar a las personas correctas, asignarlas a los puestos apropiados, y al mismo tiempo retirar a las personas que no deberían estar en la empresa por no cumplir con las expectativas que se tienen de ellas. De esta manera, lo que se  hace es crear un equipo de personas que sea capaz de alcanzar la excelencia, y de trazar la mejor ruta hacia la misma.

Enfrentar la Dura Realidad (Sin Perder la Fe), es otro de los aspectos que se deben seguir en este proceso de transformación, el mismo consiste en hacer un sondeo  minucioso y una introspección organizacional que tiene como fin determinar la brecha entre la realidad actual y donde se quiere llegar. Según el autor, este paso se debe encarar con fé y con la actitud positiva que, a pesar de las dificultades, se prevalecerá y se logrará lo deseado.

Un punto decisivo en el proceso de transformación de bueno a excelente es la aplicación del Concepto del Erizo. El mismo consiste en una simple y clara idea que deriva de un profundo entendimiento de la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué apasiona a la empresa?, ¿En qué puede  ser la mejor del mundo?, ¿Qué mueve el motor económico la empresa? Cada una de las preguntas se representa en un círculo, y la intersección de los tres círculos consiste en el concepto del erizo (Ver Figura 1). Lograr determinar con exactitud este concepto es un proceso paulatino que requiere de mucho dialogo y compromiso en la empresa.

Una  Cultura de Disciplina es un ingrediente importante en el camino hacia la excelencia. Esta implica, como paso principal,  incorporar gente que se autodiscipline y lleve a cabo acciones disciplinadas enmarcadas dentro del concepto del erizo.  Según Collins se debe contratar a personas que no necesiten ser dirigidas. Es decir, el mayor esfuerzo de la dirección se debería emplear en el manejo del sistema y no de la gente.

Collins afirma que una empresa sólo se hace grande si  descubre la manera de aplicar la tecnología  de tal forma que afirme y aplique el concepto del erizo de la empresa. En este sentido, el autor habla de Aceleradores Tecnológicos que por si solos no pueden generar cambios ni resultados excelentes, pero que acompañados de acciones disciplinadas, enmarcadas rigurosamente dentro del concepto del erizo, pueden lograr que se llegue a la meta más rápidamente. Asimismo, Collins afirma que en el proceso de transformación de una empresa buena a una excelente es preciso hacer un uso eficiente de la tecnología que refuerce el concepto del erizo de la empresa.

Por último, la aplicación de todas las ideas antes mencionadas en la empresa permite que la misma entre en un ciclo continuo de mejora y logro de resultados.  Esta acumulación visible de resultados positivos  genera compromiso en el personal y crea un impulso que alimenta nuevamente el ciclo de mejora continua que se repite varias veces.  Collins denominó este proceso como El efecto de volante de inercia (flywheel effect).

Posteriormente, ante el gran interés que el libro despertó en el sector social, en el año 2005  el autor publicó la monografía De bueno a Maravilloso y Los Sectores Sociales. Esta monografía  surge ante  la necesidad de adaptar los hallazgos expuestos en el primer libro a los sectores sociales. En dicho libro el autor refuta la errónea idea de que las organizaciones de los diversos sectores sociales deben imitar a las empresas de negocios para lograr la excelencia. Asimismo, afirma que los sectores sociales deben aplicar las ideas de su anterior libro para lograr ser excelentes.

Para aplicar las ideas del primer libro en sectores sociales tales como la educación Collins presenta cinco temas a considerar: 1) Definición de excelencia y como calibrar el éxito de una empresa social sin una métrica de negocios, 2) Liderazgo de nivel 5 y cómo obtener logros dentro de una estructura difusa de poder, 3) Aplicación del principio de primero quien y luego que tomando en cuenta las grandes restricciones de los sectores sociales, 4) El concepto del erizo y como repensar el motor económico de una empresa sin fines de lucro, y  5) Efecto del volante de inercia y creación de impulso a través de la construcción de una marca social.

La calibración del éxito en una empresa sin una métrica de negocios, según Collins, requiere de una distinción clara de entradas y salidas. Para  el mundo de los negocios el dinero  constituye  una entrada y una salida al mismo tiempo, es decir, se invierte dinero con la finalidad de obtener más del mismo. Todo lo contrario de lo que se espera de una empresa del sector social, donde  entra el dinero, pero la salida no se puede cuantificar utilizando una métrica de negocios, pues los resultados obtenidos muchas veces son difíciles de medir. En este caso se debe evaluar qué tan efectiva es la empresa en cumplir con  su misión y lograr un impacto en la sociedad, considerando  los recursos que ha invertido.  Collins sostiene que no importa si no se pueden cuantificar los resultados, pero que sí se debe reunir evidencia, cualitativa o cuantitativa, para  hacer seguimiento del progreso de la empresa. Esto último requiere de un método consistente e inteligente para evaluar las salidas de una empresa del sector social con rigor.

En relación al segundo tema, la mayoría de líderes de las empresas de los sectores sociales encaran una estructura de poder compleja y difusa. Es decir, estos líderes no concentran el poder de decisión como lo haría un CEO de una empresa de negocios. En este contexto, Collins habla del uso de un liderazgo legislativo en las empresas del sector social para poder obtener logros y avanzar. Este tipo de liderazgo depende mucho de la persuasión, participación de todos los actores involucrados, y de intereses compartidos para crear las condiciones necesarias para la correcta toma de decisiones. Existen muchos puntos de convergencia entre el liderazgo legislativo y el liderazgo de nivel 5, y Collins sostiene que una combinación de ambos es vital para el éxito de las empresas de los sectores sociales.

Atraer a las mejores personas a los sectores sociales, según Collins, es mucho más difícil que en el mundo de los negocios debido a todas las restricciones presentes. Ante este hecho, el autor afirma que los mecanismos de evaluación temprana de personal cobran mayor importancia en este sector que en cualquier otro para evitar el ingreso de personas que no cumplan con las expectativas. Esto último es de vital importancia debido a que es mucho más difícil despedir a una persona en el sector social que en el mundo empresarial. Asimismo, recomienda hacer el proceso de selección de personas mucho más selectivo, puesto que esto último hace más atractivo el lugar de trabajo. También señala que los sectores sociales tienen una gran ventaja sobre el mundo empresarial, y esta es que los sectores sociales cuentan con lo que él denomina “pureza de misión”  que tiene el poder de encender la pasión y generar compromiso en las personas.

En relación al concepto del erizo, la única diferencia entre las empresas de negocios y las sociales se encuentra en la generación de recursos. El motor económico de una empresa del sector  social tiene tres componentes básicos: tiempo, dinero, y marca. El componente de tiempo se refiere a que tan bien  la empresa atrae a personas  dispuestas a contribuir por una retribución menor a la obtendrían en una empresa de negocios. El componente de dinero se refiere al flujo sostenible de dinero que se recibe; y el componente de marca está en relación con la atracción de gente que contribuya con recursos debido a que se identifica con el objetivo social de la empresa. Según Collins, el paso crítico en el concepto del erizo es como conectar los tres círculos de manera tal que se fortalezcan entre ellos.

El último tema a considerar en una empresa del sector social que desea lograr la excelencia es el efecto del volante de inercia y la creación de impulso a través de la construcción de una marca social; el funcionamiento del mismo es bastante similar en una empresa de negocios y en una del sector social. Collins afirma que las empresas deben enfocarse en el concepto del erizo para obtener resultados; estos resultados, en consecuencia, atraen recursos y generan compromiso, que fortalece a la empresa. Una empresa fortalecida genera aún mejores resultados, hecho que atrae mayores recursos y genera más compromiso. Este ciclo se repite varias veces y se tiene una empresa inmersa en un ciclo de mejora continua que va encaminada hacia la excelencia. Esto último alinea a más personas que quieren contribuir con la misión de la empresa y hacer así más grande el efecto del volante de inercia.

En conclusión, se pueden encontrar nichos de excelencia en la industria, salud, agencias estatales, ONG’s, educación, etc. Es claro que todas las empresas en algún momento enfrentan dificultades, sin embargo, unas logran dar el salto a la excelencia, mientras otras que enfrentan las mismas circunstancias no la alcanzan. Ante este hecho, Collins dice que el asunto central no se encuentra hacer una distinción entre empresas de negocio y de sector social, sino más bien entre empresas buenas y empresas excelentes, es decir, empresas que ponen ciertos principios en práctica, y otras que no. Asimismo, asevera Collins, la excelencia no es una función de  circunstancias azarosas; sino, es un asunto de  elección consciente y de mucha disciplina, que muchas veces no está establecida debidamente en sectores sociales como la educación.

Para mayor información sobre Jim Collins acceder a la siguiente página web:

 



[1] Otra alternativa de traducción para el título del libro es: De Bueno a Excelente.

viernes, 30 de noviembre de 2012

PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL EN LA EDUCACIÓN


Un punto crítico de control  es definido como cualquier punto o etapa en un proceso  dónde la pérdida de control puede automáticamente tener un resultado negativo, y muchas veces definitivo en el producto final. Con la finalidad de obtener un producto o servicio seguro y de calidad es preciso detectar los puntos críticos de control, y tomar las medidas pertinentes para evitar un desenlace no previsto. Es así que, haciendo una semejanza con  lo que sucede en  procesos industriales, se pueden identificar dichos puntos críticos en la educación para prevenir  resultados no deseados.

 Aunque pueden existir varios puntos críticos de control en educación,  el más significativo lo constituye  el atraer y retener recursos humanos  de calidad. Es de vital importancia aumentar de manera sostenida el capital intelectual; tanto del  sector, como de las organizaciones educativas  para lograr mejoras reales considerables que tengan impacto en la sociedad.  Este aumento de capital sólo se puede lograr con la incorporación de personas  con la formación correcta, la experiencia adecuada y una personalidad compatible con las tareas que desempeñan en el ámbito educativo. Insistir en que los mejores y más brillantes entren a las labores docentes no es una idea descabellada, después de todo, todas las personas que trabajan en las distintas ocupaciones son  producto del sistema educativo, y la sociedad entera se beneficiaría de tal iniciativa.

 Si se considera la siguiente frase: “La calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes”, entonces, se hace manifiesta la necesidad de contar con políticas eficaces para atraer y retener al recurso humano con mejor perfil. La experiencia de los   sistemas educativos con alto desempeño, a nivel mundial,  resalta  la importancia  de la calidad docente para impulsar el aprendizaje de sus estudiantes, y  sugiere prestar atención a las siguientes políticas con la finalidad de lograr mejoras considerables en cualquier sistema educativo (Mourshed & Barber, 2008):

1.    Conseguir a las personas más aptas para ejercer la docencia;

2.    Desarrollarlas hasta convertirlas en instructores eficientes; y

3.    Garantizar que el sistema sea capaz de brindar la mejor instrucción posible a todos los estudiantes.

Las anteriores   políticas  son dignas de ser tomadas en cuenta por cualquier sistema educativo que precise una mejora considerable en su desempeño; y en consecuencia, una mejora en el bienestar general de la población atendida.

Tal como sostiene Jim Collins en su libro Good to Great, el primer paso para obtener grandes resultados es  lograr que la mejor  gente se suba a bordo, pues el éxito de cualquier actividad humana depende en mayor grado  del factor humano, antes  que de cualquier otro factor. Así también lo expresó Edward W. Deming al decir que la calidad en el resultado de un proceso está en proporción directa con la competencia y comportamiento de las personas que participan del mismo.

Así pues, para que el sector educativo logre que las  personas más aptas consideren a la educación como una opción, y garantice de esta manera altos estándares profesionales en la práctica docente;  es preciso, en una primera instancia, mejorar substancialmente las condiciones laborales de los profesionales de la educación. También, se deben instaurar exámenes rigurosos para poder ingresar a la carrera docente en todo nivel del sistema educativo, e instaurar elevados estándares de calidad para la práctica docente. Estas medidas, además de los beneficios inherentes, aportarían otros beneficios indirectos, tales como, una  mejora gradual del prestigio social, y aumento de la calidad de la profesión docente. Y como consecuencia ineludible,  cada vez se    contarían con mejores candidatos para las labores educativas.

En este contexto, las organizaciones educativas también tienen una  tarea vital que cumplir, la misma consiste en  cambiar la noción de gasto por una de inversión, es decir, pensar  que si se aspira a retener al personal de valía, es preciso invertir en él y desarrollarlo. Además, se debe  mejorar ampliamente la propuesta de valor para el empleado, o  balance entre beneficios y recompensas percibidas por el trabajador como resultado de su desempeño en el puesto de trabajo.  La misma debe incluir oportunidades para desarrollarse profesionalmente, un buen plan de beneficios, participación en la toma de decisiones, y, por supuesto, una compensación atractiva. En pocas palabras, la idea es hacer de la organización  educativa  un lugar tan atractivo que ninguna persona que genere valor para la misma se quiera ir.

Finalmente, vale la pena, por su huella en la sociedad,  detenerse a pensar en la educación y cómo mejorarla; reflexionar en ¿Cómo sería la educación si se le diera la importancia suficiente?, y ¿qué pasaría si los profesionales más aptos estuvieran en las aulas educando a nuestras hijas e hijos?.  Sólo aumentando el capital intelectual de una sociedad se puede cambiar el rumbo de un país; esto último se logrará atrayendo, desarrollando,  y reteniendo a las personas más aptas para ejercer las labores educativas.

 

 

miércoles, 13 de junio de 2012

PERSONAL COMPROMETIDO EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA: CLAVE PARA LA CALIDAD EDUCATIVA

El compromiso organizacional es  el grado  en el que  el personal   se identifica de manera permanente con la visión, valores, y  propósito de la organización; y además el impacto que dicho compromiso  tiene sobre  el desempeño  individual y colectivo.  Según la consultora internacional BlessingWhite,  en su reporte anual sobre el estado del compromiso de los empleados en la organización (2008), se estima que sólamente entre 11 y  29 por ciento  de los empleados están totalmente comprometidos con su trabajo.  
Este mismo reporte muestra un dato aún más alarmante que el anterior: dentro de los sectores con menor personal comprometido se encuentra  la educación, con tan solo un 23 por ciento. A partir de los resultados de este reporte, y considerando que el compromiso organizacional es el punto donde convergen la motivación y desempeño de los empleados,  se hace patente la necesidad de brindar especial atención a esta temática por su importancia en el camino hacia  el logro de objetivos, y posible incidencia en la calidad educativa.
Para lograr que un mayor número de empleados se comprometa efectivamente con la organización y obtener todos los  beneficios subyacentes a dicho compromiso, es preciso concebir  el compromiso organizacional como una estrategia; es decir, establecer  una conexión directa o indirecta entre el grado de compromiso de los miembros de la organización educativa y los indicadores  de éxito de la misma; entendiendo el éxito educativo como  el aprendizaje y desarrollo integral de sus estudiantes.
Lograr que los miembros de una organización educativa estén comprometidos ayuda a crear,  mantener y/o consolidar una cultura organizacional basada en la integridad y confianza. Como resultado de la confianza, la relación empleado-empleador se fortalece, se reduce la migración de personal, aumenta la satisfacción laboral y el deseo de mejorar el desempeño en el puesto de trabajo; en resumen,  la organización se convierte en un lugar más amigable con el trabajador. Como consecuencia lógica, se afianza una ventaja competitiva sobre otras organizaciones que no contemplan el compromiso organizacional como estrategia, puesto que dicha estrategia implementada debidamente se traduce en mayor lealtad de los clientes por las mejoras palpables en el servicio; y además la organización se hace más atractiva, incrementando de esta manera, los chances de reclutar el mejor talento del mercado laboral y mantener el personal presente.

Según Federman (2009), existen dos tipos de factores de compromiso en el lugar de trabajo: el primer tipo es el denominado factor núcleo, que está conformado por las condiciones básicas que deben existir para que los miembros de la organización lleven a cabo sus funciones de manera productiva. Ejemplos de éstas son: políticas apropiadas y procedimientos establecidos, información y capacitación, beneficios razonables, una dirección competente, entre otros. En resumen, se puede decir, que  el factor núcleo está conformado por  todo lo que se provee a los  trabajadores para que sean productivos.
El segundo tipo de factor es el denominado Factor Enriquecedor; este factor es altamente motivador y se rige enteramente por el valor que el trabajador  le confiere a la organización, y el grado de identificación con  la misma y sus valores. Es importante resaltar que no se puede hablar de factores enriquecedores sin que los factores núcleos estén debidamente  cubiertos; es decir, estos últimos son requisito fundamental para los primeros.     

 El ingrediente principal  para lograr que el personal de una organización educativa esté comprometido es tener siempre presente, a la hora de tomar decisiones, el mejor interés de los trabajadores en mente. En el contexto de la organización educativa los impulsores del compromiso  más comunes y efectivos son: una cultura organizacional de altas expectativas y disciplina, latitud para innovar en la práctica docente, incentivos y reconocimientos.  Se puede añadir al listado anterior la promoción del  desarrollo del talento de los trabajadores y el aumento del conocimiento organizacional como una pieza infaltable.

A modo de cierre, cuando en una organización educativa se percibe  el compromiso organizacional como una estrategia se aúna el esfuerzo de sus miembros hacia la productividad.  Se empieza a trabajar en pos de  un entorno donde se  da prioridad a la construcción de  relaciones humanas de calidad,  el trabajo se realiza bajo una atmósfera de colaboración, consenso y confianza, hecho que se traduce  en un aumento palpable de la lealtad de los destinatarios del servicio.  Por lo antes expuesto, se podría concluir que el compromiso organizacional, implementado debidamente, es un elemento clave a tomar en cuenta   para lograr la anhelada calidad educativa.

viernes, 16 de septiembre de 2011

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

La gestión del desempeño  en una organización educativa es un proceso sistemático y participativo  para la mejora de la efectividad organizacional en el logro de metas administrativas y pedagógicas.   A través de  dicho proceso se pretende establecer y/o  fortalecer  una cultura organizacional en la  que se busca que cada miembro de la organización, trabajando en equipo,  desarrolle todo su potencial para alcanzar el máximo rendimiento posible.  El desarrollo e implementación de una gestión del desempeño efectiva toma mínimamente un año de trabajo, y precisa el esfuerzo conjunto de todas las instancias de la organización, con la alta dirección a la cabeza del proceso. Además, es un proceso que debe  ir acompañado de una introspección organizacional profunda y objetiva para determinar a qué se puede o no aspirar en la coyuntura que se atraviesa.
Una organización inmersa en  una espiral ascendente de mejora continua puede valerse de la  gestión del desempeño  para  lograr  metas y hacer la cascada de las mismas en todas sus divisiones, áreas, y departamentos.  Asimismo, la implementación de este sistema  facilita la detección de espacios de mejora dentro del funcionamiento de  la organización educativa, y también puede ser aplicado para la mejora del desempeño docente y la  instrucción en el aula.
Enfocar los esfuerzos de la organización en lo que verdaderamente es importante es vital para el logro de metas. En este sentido, la gestión del desempeño aclara lo que se espera de cada miembro de la organización en términos de estándares de comportamiento y resultados esperados. De esta manera, se alinean las metas  individuales con las estrategias y metas de la organización. Al hacer esto, se aumenta la productividad  y se promueve una cultura de rendición de cuentas en la organización educativa. Asimismo, según Elaine D. Pulakos (2009) la gestión del desempeño promueve la retroalimentación regular y continua, y señala que en las organizaciones donde los empleados reciben más retroalimentación, se obtiene un mejor rendimiento.
Para que la gestión del desempeño sea efectiva  todos los miembros de la organización  deben aceptarla, creer que vale la pena invertir recursos y tiempo en ella, y estar motivados para usarla y hacerla funcionar. También, se precisa, de la alta dirección, el modelado de prácticas que ayuden a su implementación y la asignación de los recursos necesarios para su funcionamiento. Otro aspecto a considerar es la participación de la mayor cantidad de personas para disminuir la resistencia, y permitir a todas las personas que pudieran verse afectadas por el sistema,  expresar su opinión sin miedo a represalias en un ambiente sano de debate.
Aunque la gestión del desempeño es una herramienta propia y muy popular dentro  del mundo empresarial, ésta  puede adaptarse sin muchos obstáculos  a la organización educativa, sin embargo, hay que considerar algunos aspectos previos a su implementación.  Uno de ellos es que, de ser mal llevada puede generar insatisfacción y bajar los niveles de confianza en las interacciones entre los miembros de la organización. En este sentido, se hace presente la necesidad de formar al personal en los elementos básicos que constituyen el sistema y su forma de operar dentro del mismo. También,  dado que el sistema depende  de la retroalimentación continua y regular; es preciso contar con niveles altos de confianza en la organización previos a su  implementación, pues de esta manera, se puede lidiar más fácilmente con  el conflicto y la ansiedad que podría generar la gestión del desempeño.
Para implementar la gestión del desempeño en una organización, en primera instancia, es necesario determinar el propósito del sistema; es decir, será utilizado como base para la toma de decisiones (pago, promoción, o terminación de contrato con el personal), o como guía para el desarrollo del personal (mejora de las habilidades en el personal). Posteriormente se debe determinar qué es lo que se va a medir; comportamientos o resultados obtenidos por los miembros de la organización.
Definir el propósito del sistema y lo que se desea medir, es una decisión basada en función de lo que cada organización pretende alcanzar, y la forma como se trate a las personas en la misma. Sin embargo,  lo recomendable en un contexto educativo, donde lo principal es la persona y su crecimiento,  es adoptar el uso del sistema como guía para el desarrollo de habilidades del personal (muy útil para el desarrollo profesional de docentes). Por otro lado, En relación a lo que el sistema medirá, lo aconsejable es tomar en cuenta comportamientos y resultados. De esta manera se evita que algunos empleados puedan tener comportamientos efectivos y no dar resultados, y viceversa.
Para que realmente funcione la gestión del desempeño en la organización educativa, ésta debe ser acompañada de una estrategia efectiva de comunicación organizacional sobre las bondades de la misma, se deben automatizar varios procesos para que no se haga tediosa su implementación, y capacitar a todo el  personal en el funcionamiento de los mismos. Además, la gestión del desempeño se  debe iniciar en un área piloto bajo la supervisión cercana de la alta dirección, posteriormente ver necesidades de mejora, y luego hacerlo extensivo a toda la organización.  Todo lo anterior debiera desarrollarse, de manera ideal, en una cultura de honestidad absoluta para minimizar las  posibles fricciones que pudieran surgir durante su implementación.
A modo de cierre,  la gestión del desempeño en la organización educativa busca el logro de metas  en sintonía con los valores organizacionales. Además, fomenta la participación de  sus miembros  y los  involucra seria y activamente  en las tareas que llevan a cabo. Por ende, se habla de  una organización  que se interesa por el comportamiento y los resultados de cada uno de sus miembros. Se busca la prevención antes que la corrección a través de la retroalimentación regular y continua,  y tienen un fuerte énfasis en el desarrollo de las personas  como eje fundamental de la mejora organizacional; bajo la premisa del reconocido W. Edward Deming “la calidad en el resultado de un proceso está en proporción directa a la competencia y comportamiento de las personas que participan del mismo”.

viernes, 12 de agosto de 2011

HONESTIDAD ABSOLUTA EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Hablar de honestidad absoluta en una organización educativa implica establecer, consolidar y mantener una cultura organizacional en donde   sus miembros pueden expresar su opinión sin miedo a represalias, se propicia un ambiente  sano de debate,  se fomenta la  crítica con orientación a la mejora,  se maneja la confrontación de manera constructiva con énfasis en soluciones, y todas las opiniones  expresadas son consideradas en la toma de decisiones.


Esta  cultura organizacional, basada en la honestidad absoluta, se ve reflejada en un conjunto de valores, creencias y normas compartidas  por todos los miembros de la organización, e influencian ampliamente su manera de pensar, sentir, y actuar. De esta manera, tiene gran relevancia en el accionar de la organización y puede generar muchos beneficios a la misma. Dentro de los beneficios potenciales se pueden especificar los siguientes: mejora de la imagen del centro educativo, aumento de la confianza de  estudiantes y padres de familia en las decisiones de la dirección del centro y su funcionamiento cotidiano, y además, se genera un clima organizacional positivo; asimismo, se puede tener la certeza que, en dicho contexto, se dice lo que se tiene que decir y no lo que se quiere oír, propiciando, de esta manera, la mejora continua a través del diálogo  veraz.

Los líderes educativos que deseen  impulsar este tipo de cultura deben empezar por  usar la práctica de "disensión  y compromiso". Ésta consiste en permitir a las personas expresar y argumentar su posición frente a un asunto específico que les compete; y posteriormente, logrado el consenso,  esperar su compromiso con la decisión tomada, sea de su agrado o no. Otro aspecto muy importante a considerar es el modelado del comportamiento que se desea ver en las personas con las que se interactúa; en palabras de Gandhi, ser el cambio que se espera ver en la organización. También, es necesario trabajar arduamente en la  creación de  una infraestructura para apoyar la comunicación abierta, confrontación constructiva  y comportamiento ético en todos los miembros de la organización.

Una organización educativa que no esté orientada en pos del establecimiento de una cultura de honestidad absoluta  corre el riesgo de crear tolerancia al criticismo que eventualmente lleva al estancamiento en el status quo, y que la organización no avance en la búsqueda  de su visión. Esto trae consigo desmotivación en todo el personal, y como consecuencia se empieza a perder a las personas de valía. En pocas palabras, la lealtad a la organización se puede ver seriamente comprometida.

Es imprescindible que los líderes educativos, incluyendo a los miembros del directorio que presiden dicha organización (en función a su participación en la toma de decisiones),  y  sus miembros  en general asuman un rol activo en  la creación y promoción de una plataforma de integridad que ayude a consolidar una cultura organizacional basada en la honestidad absoluta. Para tal fin, es necesario  asumir un liderazgo basado en valores en todos los niveles de la organización, y dar lugar a la aplicación de la práctica de “disensión y compromiso”. Asimismo, es importante tomar en cuenta las sugerencias  de los investigadores Dennis P. Quinn y Thomas M. Jones (1995), quienes proponen 5 principios fundamentales en  la creación de una plataforma de integridad. Estos principios son los siguientes: Decir la verdad en todo momento, mantener  la palabra siempre,  respetar el derecho de los otros, evitar el daño a otros, y  no romper la ley.

Puesto que es poco probable que las personas se resistan a una decisión en la que han tenido parte, una cultura organizacional basada en la honestidad absoluta que promueve una participación activa del personal puede convertirse en un catalizador de cambio. Este cambio, debidamente dirigido,  puede ser enfocado al establecimiento de una cultura de calidad educativa en la organización. En este sentido,  se pretende que todos los miembros de la organización asuman la responsabilidad de buscar mejoras en el qué, el cómo, y la magnitud  del aprendizaje de los estudiantes en pos de la obtención de beneficios para ellos, sus familias y la sociedad en general.
 

martes, 12 de julio de 2011

TRANSICIÓN COLEGIO - UNIVERSIDAD: ENTREVISTA CON CECILIA QUIROGA, ESPECIALISTA EN EL TEMA

Cecilia Quiroga estudió psicología  en Marymount University, cuenta con una  maestría en Educación de Framingham College. Trabajó como docente, Directora del Nivel Inicial y Directora General del Colegio Saint Andrew’s. Actualmente trabaja como docente en el Nivel Inicial del American Cooperative School de La Paz,  y pronto obtendrá una  certificación  en College Counseling, otorgada por la University of California, Irvine.
- ¿En un contexto  educativo de calidad, debería  existir un acompañamiento a los estudiantes en su transición a la universidad?
- Definitivamente que sí. Los miembros de la institución educativa, tanto docentes como  orientadores conocen el crecimiento académico y social de sus estudiantes, por lo tanto, pueden ser guías  eficientes en el proceso de selección de carrera profesional  y universidad. Por ejemplo, al conocer los hábitos de estudio de un estudiante y/o las áreas de estudio en las que tiene mejor desempeño, se puede recomendar carreras afines y universidades en las cuales  éste se  puede encontrar  a gusto y tener una experiencia educativa positiva y adecuada a su perfil.
- ¿En qué consiste este acompañamiento y cuáles serían las principales acciones a seguir?
- El acompañamiento consiste en guiar a los estudiantes en la elección de una carrera, en caso de que el estudiante aún esté indeciso. Existen recursos, como ser evaluaciones psicotécnicas, descripciones de carreras entre otras, que pueden ayudar en este proceso, sobre todo, el que la persona que guía al estudiante, pueda conocer al mismo a través de la interacción,  entrevistas y de cuestionarios.  En caso de que  el estudiante  haya tomado una decisión en cuanto a la carrera a seguir, darle recursos para  investigar y conocer lo que una u otra carrera es en el mundo laboral real, es decir, el día a día en el trabajo, el ingreso económico promedio, las posibilidades de trabajo en el mercado laboral, etc. Muchas veces los estudiantes toman decisiones por tradición o presión familiar, porque el nombre de una carrera puede ser atractivo, o por  seguir el ejemplo de compañeros.
En el proceso de selección de universidad, se debe conocer el perfil de las instituciones, su oferta académica y encontrar aquellas que vayan a cumplir con las expectativas del estudiante, tanto en el área de estudios, como en el ambiente de la universidad misma. Se toma en cuenta también el aspecto económico, es decir, si la familia puede asumir el costo de una u otra universidad, además de conocer las diferentes ofertas de becas para estudiantes.
Luego se inicia el proceso de aplicación, cuyos requisitos  pueden variar de acuerdo a cada institución, sea ésta en Bolivia o en el extranjero. La persona que guía al estudiante debe tener un amplio conocimiento de éstos requisitos para dar las herramientas necesarias al estudiante, para que el mismo investigue y obtenga  la información necesaria.
- ¿Cuando se debe iniciar dicho acompañamiento y cómo?
- Lo ideal es iniciar el proceso durante el segundo semestre del penúltimo año de secundaria  y termina al enviar las aplicaciones de postulación  a diferentes universidades. Hay casos en los que el estudiante puede ser admitido en más de una institución; en ese caso, el rol de la persona que guía al estudiante y su familia, pasa a ser de evaluar, de manera conjunta, cuál de todas es la mejor opción.
El proceso se inicia ofreciendo talleres para todos los actores: Estudiantes, padres de familia y docentes. Estos talleres tienen varias temáticas: elección de carrera, organización y planificación del tiempo  durante el proceso, cartas de recomendación, ensayos, etc.
También se realizan reuniones con cada estudiante, luego con el estudiante y sus padres. En estas reuniones se mencionan de manera individual las diferentes opciones de acuerdo al perfil de cada estudiante y se conforma un cronograma de  tareas y objetivos que debe realizar el estudiante, asumiendo éste una responsabilidad personal en el proceso.
 - ¿Cuál es el principio rector para obtener resultados que satisfagan tanto a estudiantes como a la organización educativa  en esta temática?
- El que el estudiante, con apoyo de su familia y la organización educativa, asuma la responsabilidad dentro del  proceso. Para esto, los recursos deben estar disponibles para el estudiante, como herramientas para cumplir con su responsabilidad de manera eficiente.
- En la organización educativa, en lo referente a recursos, ¿qué se precisa para facilitar la transición?
- Lo ideal sería que la organización educativa cuente con el recurso humano, en primer lugar. Una persona capacitada, con el conocimiento de requisitos de admisiones de diferentes universidades, locales y extranjeras. Al mismo tiempo, ésta persona debe tener conocimientos psicopedagógicos para guiar al estudiante  de manera individual, de acuerdo a su perfil.
Recursos como ser guías de universidades y carreras, test vocacionales, documentación actualizada de la institución y del estudiante que podrían ser requeridas en el proceso de aplicación, entre otros.
- ¿Qué papel juegan la familia y los profesores  en todo este proceso?
- La familia juega un papel muy importante. El encontrar la “universidad ideal”, implica que éste centro colme las expectativas académicas y sociales del estudiante, además de las posibilidades económicas de la familia, que, es en la mayoría de los casos, la que se hace cargo de esta inversión para el futuro de sus hijos.  Los profesores, tienen el rol de  guiar también a sus estudiantes en el área académica, además de escribir cartas de recomendación adecuadas, siempre y cuando estén de acuerdo con recomendar al estudiante.
- ¿Qué puede esperar y qué debe requerir la familia de la organización Educativa?
- La familia debe esperar y requerir que la organización educativa  facilite al estudiante los recursos ya mencionados para que la transición sea exitosa.
- ¿Cuáles son las principales dificultades para los estudiantes  durante todo este proceso?
- La principal dificultades el sentir que deben decidir una carrera, determinante en su futuro, a los 17 o 18 años. Decidir por una carrera por convicción y no por presión. No tener información de cómo aplicar o qué requisitos se necesitan para el ingreso a la universidad.  Afrontar situaciones nuevas sin haber recibido la orientación adecuada.
- ¿Nos podrías dejar una dirección de contacto para todas aquellas  que quieran profundizar en el tema y aclarar algunas dudas?
- Por supuesto, las personas que deseen me pueden contactar en la siguiente dirección: cequisas@hotmail.com
-Muchas gracias.